WAS IST DER ZUSAMMENHANG ZWISCHEN LEAN MANAGEMENT UND AGILITÄT?

 
 

Lean Management und Agilität sind Begriffe, die aus modernen Organisationen nicht mehr wegzudenken sind. Lean Management steht für Ressourceneffizienz und hat seinen Ursprung in der Automobilindustrie. Produkte sollen entlang von Fertigungsprozessen ohne Verschwendung – also unter optimalen Einsatz der Ressourcen – hergestellt werden. Die Kundenzufriedenheit zu maximieren, das ist das erklärte Ziel. Was früher noch ein Wettbewerbsvorteil war, ist heute als Standard notwendig, um auf internationalen Märkten zu bestehen.

Ein gemeinsames Ziel

Der Begriff „agil“ hat seine Wurzel vor allem in der Softwareentwicklung. Dort hat man schnell gemerkt, dass Anpassungsfähigkeit und Flexibilität genau die Wettbewerbsvorteile bieten, um den Kunden das zu liefern, wofür er bereit ist, zu bezahlen. Auch wenn die beiden Begriffe aus unterschiedlichen Richtungen kommen, verfolgen sie das gleiche Ziel: Verschwendung zu minimieren, Ressourcen einzusparen und die Kundenzufriedenheit zu verbessern.

Die kontinuierliche Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse und die Anpassung der Produkte, z.B. um auf veränderte Kundenwünsche oder behördliche Anforderungen zu reagieren, ist dabei die logische Konsequenz. Das einzig Beständige ist die Veränderung. Wie Unternehmen und andere Organisationen darauf reagieren, entscheidet, ob ein Unternehmen langfristig Erfolg haben kann.

Im Lean Management und bei der Agilen Arbeitsweise stehen bei der Umsetzung die menschlichen Fähigkeiten
im Vordergrund – in Form von funktionierenden Teams und einer wertschöpfenden Kommunikationskultur

Lean Management nutzt Methoden wie die Wertstromanalyse, das Shopfloor Management oder visuelle Methoden, um unnötige Schritte zu eliminieren und Prozesse zu straffen. Auf der anderen Seite setzt Agilität auf iterative Entwicklungszyklen, kurze Feedbackschleifen und die schnelle Anpassung an sich ändernde Anforderungen.

Lean oder Agil oder beides?

In der Praxis können Organisationen erfolgreich beide Ansätze integrieren, indem sie die genannten Prinzipien auf die Herangehensweise an Projekte und deren Steuerung anwendet. Die Fokussierung auf Wertschöpfung für den Kunden, der schnell und unkompliziert geliefert wird und somit ausprobiert werden kann, sind ein Beispiel. Auch in der Kommunikation mit Projektbeteiligten macht die Reduzierung von Verschwendung einen Unterschied für alle Beteiligten: von langatmigen Laberrunden ohne Entscheidungen hin zu einem moderierten und zielorientierten Austausch von Informationen und vorbereiteten Entscheidungsgrundlagen. Letztes Beispiel: um eine Unter- oder Überplanung der Teammitglieder zu vermeiden, kann das Pull-Prinzip in sog. Kanban- oder Teamboards angewendet werden. Teams sollen die Fähigkeit erlernen, in übervollen Terminkalendern zwischen Wichtigkeit und Dringlichkeit zu unterscheiden und zu priorisieren.

Viel wichtiger also als die Frage, wer was erfunden hat, ist die Frage, wie können wir das für unseren Alltag nutzen. Und dabei spielen in der Praxis besonders die menschlichen Fähigkeiten und Verhaltensweisen in der Team- oder Unternehmenskultur eine wesentliche Rolle: die Förderung von abteilungsübergreifender Zusammenarbeit in Prozessen, Transparenz zu Prozessleistung, Problemen und Abweichungen, eine konstruktive Fehlerkultur, die die Fehlerursachen im System, anstatt bei betroffenen Menschen sucht, sind gute Beispiele für eine Teamkultur, die Veränderungen erfolgreich und nachhaltig gestalten möchte. Führung und Management ist dabei mehr als nur das Durchreichen von Forderungen und Aufgaben entlang eines Top-Down-Prinzips. Es geht darum, eine Mannschaft zu formen, die ihre Strategie, Taktik und nächste Handlungen stets anpassen kann, die sich auf neue Situation einstellen kann und so das beste Ergebnis – kurz- und langfristig – für die Mannschaft, das Unternehmen und letztendlich für den Kunden liefern kann.

Eine gute Zusammenfassung zu dem, was Lean Management ist, kann anhand der folgenden fünf Leitfragen formuliert werden:

  • Wert-Prinzip:
    Wer ist der Kunde, was definiert der Kunde als wertschöpfend?

  • Wertstrom-Prinzip:
    Wie verläuft der Wertstrom (Prozess) zur Erbringung der Wertschöpfung?

  • Fluss-Prinzip:
    Wo entstehen Wartezeiten, Fehler oder Engpässe, die den kontinuierlichen Fluss im Wertstrom verhindern?

  • Pull-Prinzip:
    Welche Stellen geben den Anstoß zu einer bedarfs-orientierten Nachversorgung mit Waren oder Informationen?

  • Perfektions-Prinzip:
    Wie sichere ich Verbesserungen nachhaltig ab, was optimiere ich als nächstes?

Der Einsatz von Lean und Agilität ermöglicht es Unternehmen, sich auf kontinuierliche Verbesserung zu konzentrieren, ohne dabei die Flexibilität zu verlieren, die in einer sich schnell verändernden Geschäftsumgebung erforderlich ist. Diese Kombination fördert eine Kultur der Anpassungsfähigkeit und ist innovativ und effizient, durch die enge Einbeziehung von Mitarbeiternauf allen Ebenen.

Auch in der ursprünglichen Form, dem Agilen Manifest, werden die sog. „Agilen Werte“ genutzt, um für das agile Arbeiten einen strukturierten Rahmen zu schaffen:

  • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

  • Ein funktionsfähiges Produkt ist wichtiger als umfassende Dokumentation

  • Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen

  • Reaktion auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans

Insgesamt zeigt der Zusammenhang zwischen Lean Management und Agilität, dass die Integration dieser Ansätze Unternehmen dabei helfen kann, sich effizienter zu organisieren, flexibler auf Marktveränderungen zu reagieren und letztendlich ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken.

Fun Fact: Als Ken Schwaber und Jeff Sutherland den Scrum-Ansatz entwickelten, der heute ein zentraler Standard im agilen Projektmanagement ist, haben die beiden nichts anderes gemacht, als aus einem Projekt ein Fließband zu machen und es mit Hilfe von Lean-Methoden zu optimieren.